中国化肥助剂第一股的全球化,为什么以荷兰为起点和中心?

作为中国化肥助剂第一股及这一细分领域的领头羊,湖北富邦科技股份有限公司(下称“富邦科技”)的全球化,从荷兰开始,也以荷兰为海外市场拓展的中心

2015年,富邦科技收购了荷兰诺唯凯(Holland Novochem),迈开了公司全球化布局的第一步。2018年,收购了法国PST公司,逐步掌握了相关核心技术与市场资源,并在中国和欧洲形成两大业务中心,通过共享研发、采购及营销体系,新增了多孔硝铵添加剂产品线,也在增强研发实力、完善产品系列及销售服务体系的过程中,坐稳行业领头的地位。

作为富邦科技全球市场的负责人,集团副总经理冯嘉炜从3年前开启了中国和荷兰两地飞的工作状态。

在冯嘉炜看来,富邦科技的全球化以荷兰为起点和中心,接下来,还将进一步加大在荷兰的投入,背后的动因不仅经过了客观的考量,而且在过去几年的实践中,这一决策也被验证是明智的。

荷兰既是欧洲总部,也是全球第二总部

富邦科技是一家扎根中国的利用新材料、新工艺、新技术服务现代农业的高新技术企业,为化肥生产企业提供包括高品质的助剂产品、优良的全程技术服务及精确的自动控制系统的整体解决方案。

而收购的标的Holland Novochem,则是欧洲化肥助剂领域的重要供应商,拥有极高的品牌知名度,是Yara/ICL等全球领先的化肥制造商的长期战略合作伙伴。双方的一拍即合,在优势互补、强强联手之外,更在于价值观的契合。因此,从客户资源到销售渠道的整合,再到技术与生产工艺的研发合作,双方收获了双赢的成果。

“我们不是通过中介去寻找并购标的的,而是在与这家公司有较长合作历史的基础上,对彼此的产品、研发和渠道都有充分的了解,才确定了并购的意向。”冯嘉炜表示,这几年合作下来,实践证明,这场并购是正确的。

除了荷兰公司为集团贡献的丰厚利润,中荷双方也正在联合研发项目,真正实现了研发的全球化,同时,双方在采购和销售方面的协同,也均已有明显进展。

“以前中国的公司有中国的CTO,荷兰的公司也有荷兰的CTO。当我们发现,荷兰的CTO在专业领域有很多值得我们学习的地方,就把他升为了集团层面的首席技术官。”冯嘉炜说,这位来自荷兰的CTO从去年开始成为了集团的CTO,将和他一样开启中国与荷兰两地飞的工作模式,每年都会来中国工作4~6个月,以进一步促进双方的技术交流与融合。

荷兰在集团全球化战略中,随着合作与投入的不断增加,正在凸显出越来越重要的地位。

用冯嘉炜的话来说,公司的全球化是以荷兰为起点和中心的,接下来还将进一步加大在荷兰的投入。而荷兰的公司不仅是集团的欧洲总部,还是除了中国总部之外的第二总部,负责欧洲市场的同时,还兼顾北美及俄罗斯及周边地区和南美市场,“我们从事土壤检测业务的Soiloptix公司,也会考虑在荷兰设立欧洲分公司”。

如此看重荷兰的原因并不复杂。作为农业领域的科技企业,荷兰在农业方面的领先性有目共睹。而富邦科技致力于以数字农业为发展方向,为全球新型农业经营主体提供土壤检测、智能配肥、增值肥料、精准灌溉、作物估产等种植业综合服务方案,这些都需要全球最前沿科技的助力。

在与荷兰公司长期合作的基础上,这家在此之前并无国际并购经验的中国企业,把荷兰作为集团全球化投资和业务拓展的门户和基地,是再合适不过的了。这也促使集团在荷兰购入办公室,并打算继续在荷兰展开并购、持续深耕的强劲动力。

按照集团的计划,法国PST的产能将逐步转移至荷兰诺唯凯。目的在于有效利用荷兰诺唯凯富余产能,同时也有效降低法国PST生产成本和税收负担,从而促进荷兰诺唯凯与法国PST的收入与净利润保持稳定且健康的增长。

“除了充分利用荷兰的产能,欧洲的采购业务也多数在荷兰,这样整个原材料的采购和统筹都会容易很多。也就是说,荷兰既是集团在欧洲的产业基地,也是采购中心作为国际化的物流中心,我们大部分欧洲的货物也都是从荷兰发出的。”冯嘉炜这样说。

凭借本土化的优势,富邦科技的全球化正在从欧洲市场逐渐向北非市场、中东市场延伸。目前公司在欧洲、东亚、东南亚、北非、南美洲均已拥有较高的市场占有率。

国际并购的投后管理,不能一蹴而就

虽然荷兰的并购是富邦科技展开国际并购的第一次。但冯嘉炜他们很清楚,国际并购的挑战并不在于投前,而在于投后管理,这是一个需要耐心和毅力的漫长过程,不能一蹴而就。

作为富邦科技全球市场的负责人,往返于中国与荷兰两地的冯嘉炜表示,自己的职责主要为荷兰公司协调集团的资源,本地化运营与投资的决策仍然主要由原荷兰公司的管理层负责。保留荷兰公司原来的管理架构,让并购后的公司业绩保持稳定增长,表现良好。

在冯嘉炜看来,国际并购的投后管理,难点主要在于文化层面上的磨合。西方人和中国人的认知差异还在不断增加,而获得彼此的信任和共识是首要的。至于经营层面,“由于本土经营团队对本土的状况更了解,所以我们倾向于保留本土的团队,然后把总部中国企业的文化慢慢融进去。因此在管理理念和文化上,都需要磨合”。

关于中国企业跨国并购的经验,冯嘉炜总结称,首先,中国企业在并购前,要对并购标的充分了解。因此,建议借助当地的专业机构,以及官方的渠道,比如贸发局以及外商投资局等,专业的机构则包括国际化的律师和会计事务所,这些机构可以对标的公司做出比较客观的评价,从而让并购方对总体状况了解得比较深刻。

其次,在并购中,中国企业要充分尊重合同,对于合同条款的讨论,要懂得把暂时谈不妥的内容搁置起来,在今后寻找合适时机继续洽谈处理,“中国企业并不习惯把合同做得特别细致,而是习惯口头上有商有量,这和欧洲人有板有眼并且非常看重契约的方式和理念不同”。

最后,双方都要做好长期磨合文化和理念差异的心理准备。

在集团全球化的版图上,以中国为第一总部负责研发、生产和管理的同时,外的市场主要由以荷兰为中心兼顾欧洲和北美市场,以及以摩洛哥为中心布局非洲市场这两大板块构成。

在高速成长的化肥助剂行业,富邦科技长期占据龙头和隐形冠军地位的秘诀,除了找准突破口和节奏的全球化,便是专注于这一细分领域的长期积累以及每年持续投入技术研发的精益求精。

“数字农业是我们未来发展的着力点。我们现在在做的事,就是整合全球数字农业的尖端科技,然后让这些技术服务于中国乃至全球的整个产业链。”冯嘉炜表示,公司始终把客户价值放在首要的位置,致力于帮助客户创造价值。

2021年06月01日

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